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Introduction :

La phase de découverte, aussi appelée phase de qualification, est une étape cruciale du processus de vente. Pour ceux qui ne sont pas familiers avec, nous avons rédigé ici un article qui lui est dédiée.

Il y a un double enjeu. Le premier est d’amener le prospect à conscientiser et verbaliser sa situation actuelle (situation A) et son désir d’atteindre à court ou moyen terme une situation meilleure (situation B). Le second enjeu est de transformer un prospect non intentionniste en un prospect qui est curieux d’en savoir plus, et souhaite mener plus loin la discussion.

Si l’échange de découverte / de qualification se fait au téléphone ou en visio, un créneau de 30 minutes est optimal. Pour obtenir le résultat escompté dans un temps si court, il est nécessaire d'être bien préparé. Nous vous recommandons de travailler sur un script qui sera amélioré au fur et à mesure de vos entretiens.

 La méthode GPCIT :

Plutôt que de se focaliser sur les problèmes auxquels est confronté le prospect comme c'est le cas avec la méthode SPIN selling, la méthode GPCIT se focalise sur les ambitions et les objectifs du prospect, ainsi que sur les moyens nécessaires à leurs réalisations.

Elle est construite sur un enchaînement de questions logiques, selon le schéma suivant :

• Goals : quels sont les objectifs à atteindre
• Plans : quel est le plan d'actions prévu pour atteindre les objectifs
• Challenges : quels sont les challenges dans la mise en œuvre du plan ?
• Implications : quels sont les impacts d’atteindre et de ne pas atteindre les objectifs prévus ?
• Timeline : quand doivent-être atteints les objectifs et quel est la temporalité des actions du plan ?

Avec la méthode SPIN selling, la décision d’achat est motivé par la résolution d’un problème. On se focalise sur la situation A pour montrer tout ce qu’elle a d’insatisfaisante, et les bénéfices de changer pour aller vers la situation B.

Avec la méthode GPCIT, la décision d’achat est motivé par l'atteinte d’un objectif. On part de la situation B que souhaite atteindre le prospect, et on revient sur toutes les étapes intermédiaires nécessaires pour l’atteindre.

Goals / Objectifs :

Cette première étape consiste à découvrir les objectifs prioritaires du prospect sur un sujet donné. Ces objectifs peuvent s’appliquer à l’entreprise, à son département, à son équipe, voir être des objectifs personnels. Il est important que ces objectifs soient quantitatifs.

Les raisons d’acheter un produit ou service ne sont pas si nombreuses : gagner plus d’argent, économiser de l’argent, éviter les risques de perdre de l’argent, et enfin la mise en conformité. Il peut être nécessaire d’orienter les questions vers ces éléments pour amener le prospect à verbaliser les objectifs quantitatifs associés.

Deux cas sont possibles. Souvent, ces objectifs ont été définis et le prospect les énonce clairement. Parfois ils n’ont pas été clairement identifiés ou définis de manière précise. Il est aussi assez fréquent qu’un prospect énonce ses objectifs mais qu’il n’ait pas de sous objectifs plus opérationnels, avec des KPI de suivi des activités quotidiennes.

Si tel est le cas, c’est une première opportunité pour le commercial de se positionner dans une posture de conseil en aidant le prospect à préciser ou quantifier les objectifs, ainsi que les sous objectifs plus opérationnels.

Lors de cette phase, le commercial peut facilement apporter beaucoup de valeur à son prospect en l’aidant à prendre de la hauteur et à déterminer avec plus de finesse et de pragmatisme ses objectifs en s’appuyant sur l’expérience acquise auprès d’autres clients.

Il est important, pour qualifier le degré de maturité du prospect, de questionner le degré d'importance de l'atteinte de ces objectifs.

Voici quelques questions qui peuvent être posées lors de cette phase :

• Quelles sont vos priorités sur les 6 prochains mois, ou d’ici la fin de l’année ?
• Avez-vous défini des objectifs prioritaires à court ou moyen terme pour la société ?
• Est-ce que votre département ou votre entreprise à d’autres objectifs importants ?
• Avez-vous des objectifs personnels associés à ceux que vous avez mentionnés ?

Dès lors que les objectifs ont été suffisamment bien définis, on peut passer à la seconde phase.

Plan d’actions :

Maintenant que le prospect a énoncé ses objectifs prioritaires, la deuxième phase consiste à le questionner sur le plan d’actions qu’il compte mettre en œuvre afin d’atteindre ses objectifs. Cela peut paraître étonnant, mais dans de nombreux cas le prospect n’a pas vraiment établi de plan, ou n’en a qu’une vague idée.

A cette étape, il est nécessaire de challenger le prospect et son plan. A-t-il déjà initié des actions ? Quels en sont les résultats pour le moment ? A-t-il déjà mis en œuvre de type d’actions par le passé ? Ont-elles été efficaces ? A-t-il déjà modifié son plan par rapport à son idée d’origine ? A-t-il un plan B et si oui quel est-il ?

Le commercial doit comprendre pourquoi le prospect pense que son plan est en train de porter ou non les résultats escomptés. Un plan solide comprend logiquement plusieurs volets ou étapes. Du retard sur certains points va forcément impacter le reste, et potentiellement compromettre l’atteinte des objectifs fixés.

Durant ce processus, le commercial doit se mettre dans une posture de conseil en faisant bénéficier le prospect de son retour d’expérience. Il est nécessaire d’apporter son avis sur la probabilité de réussite du plan, ainsi que les éléments plus fragiles qui le composent.

La manière dont le prospect s’exprime est très importante. Semble-t-il en confiance ou en maîtrise, ou bien montre-t-il des signes de doutes ? Si par exemple le prospect utilise comme prétexte des facteurs extérieurs comme un contexte économique défavorable, ou une série de malchance sur la signature de contrats, c’est le signe d’un manque de contrôle.

Il est facile de mettre en perspective ces résultats avec ceux de sociétés similaires ont eu de meilleurs résultats. En questionnant le prospect sur les raisons de cet écart, il est facile de lui faire admettre que ces entreprises ont probablement mené des actions différemment. Dès lors, il reconnait que sans changer sa manière de faire, et sans aide extérieur, il est peu probable qu’il réussisse ses objectifs.

Il se peut également que le prospect ait un plan solide de type : « Nous prévoyons de faire X, l’objectif est d’augmenter Y de 15% par rapport à l’année dernière. Ensuite dans un second temps nous nous attaquerons à Z avec pour objectif une augmentation de nos revenus de 20% ». Ici plus particulièrement qu’ailleurs, il est nécessaire d’avoir une écoute active. Le but est de déceler certaines failles, ou des hypothèses trop ou pas assez ambitieuses, pour que le prospect admette ne pas être sûr de toutes les étapes de son plan.

A ce stade, il est nécessaire de demander la permission au prospect pour suggérer des alternatives qui vous semblent pertinentes, ou des méthodes qui ont fait leurs preuves auprès de certains clients.

Vous pouvez poser des questions telles que :

• Quel bilan tirez-vous des actions menées l’année dernière ?
• Quel est le degré de priorité / d’urgence de votre objectif ?
• Envisagez-vous de faire certaines choses différemment cette année ?
• Pensez-vous que XYZ pourraient impacter la mise en œuvre de votre plan ?
• Avez-vous les bonnes ressources en interne pour mettre en œuvre ces actions ?
• Souhaitez-vous que je vous partage des actions qui se sont montrés efficaces chez certains clients ?
• Seriez-vous ouvert à une approche différente cette année pour atteindre vos objectifs ?

Challenges :

L’élément déterminant de toute vente correspond au moment où le prospect réalise et se convainc que vous pouvez l’aider à surmonter ses challenges, que ce soit ceux de son entreprise, de son département, ou ses challenges personnels. Si c'est les trois, c’est encore mieux.

Un risque majeur est le status quo, ou le fait de reporter indéfiniment une décision. Plutôt que de changer de manière de faire, il est beaucoup plus facile pour une entreprise de renforcer ce qu’elle fait déjà.

La majorité des entreprises résistent au changement jusqu’au moment où il apparait comme une évidence qu’un changement doit avoir lieu. Cet élément déclencheur arrive souvent lorsque l’entreprise a conscience que sa stratégie n’apporte pas les résultats attendus, où lorsqu’elle fait face à un challenge qu’elle ne peut pas surpasser.

Tout l’enjeu est d’arriver à ce que le prospect admette verbalement qu’ils sont coincés, à l’arrêt, dos au mur.

Voici certaines questions à poser pour établir les challenges des prospects :

• Quels sont selon vos les challenges qui peuvent vous freiner dans l’atteinte de vos objectifs ?
• Avez-vous déjà adressé des enjeux similaires par le passé, et réussi à les surmonter ?
• Qu’est-ce qui vous amène à penser que vous allez réussir dans les prochains mois, alors que vous avez essayé plusieurs approches sans atteindre vraiment vos objectifs dans le passé ?
• Avez-vous le sentiment d’avoir les compétences, ressources et l’expérience en interne ?
• Si vous réalisez des lacunes dans votre plan dans les prochains mois, quelles seront vos options ?

Implications :

A ce stade, l’incertitude devrait habiter le prospect. Idéalement, il a verbalisé les lacunes de son plan d’actions, et montré des signes de doutes quant à sa capacité à tenir ses objectifs. Il réalise tout cela en un laps de temps très court. Par effet de transposition, cela positionne le commercial en tant qu’expert car c’est lui qui pose les bonnes questions et qui le fait avancer dans sa réflexion.

Désormais, il est crucial d’appuyer sur la nécessité d’agir pour éviter l’échec, pour éviter le statu quo. Tout l’enjeu de cette phase est que le prospect exprime tous les impacts positifs s’il arrive à tenir ses objectifs, et tous les impacts négatifs s’il échoue. Le but est de creuser l’écart entre la situation A et la situation B pour nourrir le sentiment d’urgence

Pour qu’il prenne pleinement conscience de cette nécessité d’action, le prospect doit le verbaliser. Voici des exemples de questions à poser :

• Quels seraient les impacts positifs de réussir vos challenges et d’atteindre vos objectifs ?
• Quels seraient les impacts négatifs de ne pas réussir vos challenges, et de pas atteindre vos objectifs ?
• Au-delà des aspects purement rationnels, quels seraient les impacts pour vous ou vos équipes ?

L’aspect émotionnel lié à l’échec ne doit pas être occulté car c’est un levier important de motivation. L’intérêt personnel est parfois plus fort que l’intérêt de l’entreprise. Il est important d'orienter les questions pour des sujets où le prospect est acteur et pas spectateur des résultats.

L’écart entre la situation A et la situation B doit être suffisamment fort pour que le prospect décide à terme d’investir dans des moyens nouveaux.

Timeline & Next steps :

En l’espace de 20 minutes, le prospect a grandement avancé. C’est le moment de parler de planning. L’échéance est connue, puisqu’elle est conditionnée à l’objectif. Le temps est donc limité.

Faire un retro planning rapide avec le prospect permet d'appuyer sur le degré d’urgence, afin de lancer dès à présent des actions. Il faut investir le prospect d’une mission. Soit il est décideur, et il est possible d’aller plus loin dans le processus de vente (voir l’article sur l’alignement du processus de vente avec le processus d’achat), soit il n’est pas décideur. Dans ce, il faut investir le prospect de la mission de vous faire les bonnes introductions, voir d’organiser les prochains rendez-vous.

Voici une liste de questions à poser pour discuter du planning :

• Avez-vous défini une date à laquelle l’objectif doit impérativement être atteint ?
• Quels sont les autres sujets prioritaires dans les prochains mois ?
• Quel est le degré d’urgence de chacun ?
• Quelles sont les grandes étapes que vous aviez prévu pour la mise en place du plan d’actions ?
• Quels seront les personnes impliquées dans le projet ?
• Quels seront les responsabilités de chacun ?
• Souhaitez-vous qu’on revoie rapidement les différentes étapes sous forme d'un rétroplanning ?

A la toute fin, il est nécessaire de prendre quelques minutes pour demander au prospect son feedback sur l'échange. En verbalisant un feedback, il fait sien tous les points positifs qui ont été soulevés. L’échange idéal se termine avec un prospect qui souhaite poursuivre la discussion.

Généralement, le prospect demande certaines informations, comme un récapitulatif de l'échange. Il est important de conditionner cette demande à des actions à mener de son côté : faire une introduction à une ou plusieurs personnes impliquée(s) dans le projet ; fournir un tableau de données ; organiser un rendez-vous commun avec son responsable etc.

Le mieux est de fixer des dates pour lesquelles chacun s’engage à effectuer les tâches assignées ensemble. Enfin, il est impératif de fixer dès à présent dans son agenda un créneau de suivi.

Dès que le prospect raccroche, il repart dans son quotidien. Compte tenu de l’intensité de l’échange, il est très probable qu’il tiendra son engagement de rendez-vous si la date est fixée à ce moment. Si aucune date n'est fixé, le risque est de devoir courir après le prospect, uniquement pour du suivi. C’est une situation qui n’est appréciée ni du prospect, ni du commercial. Cela compromet tout le processus.

Conclusion :

La méthode GPCIT se focalise sur les objectifs et ambitions du prospect et de son entreprise. Tout l’enjeu est de d’accentuer l’écart entre une situation actuelle insatisfaisante et une situation future désirable, afin que le prospect réalise ou conscientise qu’il est absolument nécessaire d’atteindre son ou ses objectif(s). L’idée n’est pas d’être en une posture de vente (le commercial n’est pas la pour présenter une offre) mais de conseil : aider / accompagner le prospect dans sa réflexion, en nourrissant la réflexion de retours d’expériences pertinents, qui placent le commercial en position d’expert aux yeux du prospect. Par un enchainement de questions logiques, le but de revenir sur l’ensemble des éléments et étapes nécessaires pour arriver à l’objectif final. L’enjeu est que le prospect réalise et verbalise qu’il y a des failles voir des manques dans son plan d’actions.

Dès lors, le prospect va naturellement s’intéresser à des solutions pour éviter ce risque de louper un objectif qu’il est nécessaire d’atteindre. Par effet de transposition, le commercial est vu comme un expert sur ces thématiques.

Cette méthode permet rapidement d'apprécier le degré de maturité du prospect et / ou du projet. S'il est suffisamment mature, c'est le prospect qui demande à avancer dans le processus de vente.